决策理论与方法课程笔记
第一部分软科（上海）排名的指标体系与它的局限性
先从名字说起
软科就是上海排名，英文叫Shanghai Ranking，把这个ranking 音译过来，就译成了软科。它最早是为了给全世界的高校做排名，后来慢慢发展，也对各个专业、各个区域的大学进行排名。
先看一个看起来互相矛盾的现象
在国内的排名里，武汉大学被放在华中科技大学的前头；可是换到世界大学排名，华科反而排在武大的前面。这说明什么？说明不同的排名用的标准不一样。
华科自身的名次也在变。老师最早讲这个案例的时候，华科还在全球一百名开外，后来一点一点往上走，到了七十多位，2017 年前后在全球榜单上挤到了第七十二名。所以文章标题问“我们应不应该相信软科排名”，照这个名次看，似乎可以暂且相信一下。但老师要求大家批判地去理解、去看待。
这篇文章该怎么读
这篇文章是一个法国学者写的，老师读下来的感觉是：通篇充斥着一个法国人的偏见跟傲慢，所以老师对文章里很多地方是持批判态度的。但这并不妨碍我们去理解作者的思路，也就是站在一个法国学者的角度，看一看上海排名到底有哪些问题。
上海排名为什么会被搞出来
它背后是一个国家的教育规划大战略。1998 年提出了985 工程，因为是98年5 月提出的，所以叫985，圈定了四十多所高校作为重点发展的对象。但我们最终还是要承认，中国大学跟世界顶级高校之间是有差距的。要追赶这些高校，就必须先知道自己到底差在哪里。所以搞一个世界大学排名是非常有必要的，它能帮助我们认识这种差距。
上海软科就是在这个背景下，由上海交通大学来做的，带有一种半官方的性质。
排名一开始被挑出的毛病
文章一开头就指出，这个排名存在标准不清晰、数据采集不够透明、评估过程不够完善等等问题。作者本来以为，这样一个排名热度肯定不会很高，但事实并不是这样，它不仅持续保留了下来，而且重要性正在不断显现。
重要性显现的一个例子
法国高等教育与科研部的部长，英文是French Minister of Research and Higher Education，当时就公开提出：法国的高校也要挤进软科这个排名，要打响自己的知名度。
这个例子的时代背景是：中国在发展自己的高等教育，而世界各国在2006年前后达到一个高峰，都在抢夺中国优秀的学生资源，吸引他们到欧美各个学校去读书。老师2006、2007 年去美国，就有一个很直观的感受：读工科的很多印度学生，慢慢被中国学生替换掉了，中国学生的数量是井喷式的增长。
当时世界各国对中国学生的实力非常认可，认为中国的基础教育很完善，而且中国学生踏实、老实，又老实实力又强；再加上中国那个时候开始慢慢富裕起来，中国学生有钱。这跟印度学生不一样，印度学生基本上靠政府贷款，中国学生带过去的财富和资源是完全不可比拟的。
法国给自己定的目标
法国很重视这个排名，要求自己的高校挤进全球前二十和前一百：前二十里面要保障有两所法国高校，前一百里面要有十所，整个高等教育就以此为导向。
从这里面提炼出一个组织管理的道理
在组织管理当中，排名最核心的一个出发点，就是争夺资源。大家可以想一想，我们评判一个组织、教育部评估高校，评完之后是为了什么？评985、211、双一流，是为了教育部给学校拨款。排名靠前，能够获得的资源就更丰富，这是毫无疑问的，清华、北大每年拿到的国家直接投入就比别的学校多。这就是一种资源分配。
正是因为要争夺稀缺的资源，我们才有了评估。
指标权重多年不变
下面来看评估指标本身。这个指标肯定是有问题的，有很多问题。上海软科的指标权重，这么多年一直没有变，去它的主页可以看到官方发布的指标体系。老师讲这个案例讲了六七年，每次都上去看有没有改，结果一直没有改，尽管一直有很多人在质疑它。为什么不改，后面再来探讨。
六大指标，课上依次讲了前五个
这套体系一共有六大主要属性，老师在课上依次展开讲了其中五个，第六个没有在这次课里展开。
第一个指标：看校友
一个学校好不好，先看它有没有培养出知名的校友。所谓知名校友，就是从这个学校毕业的人里面，有没有获得过诺贝尔奖或者菲尔兹奖，Fields Medal 是数学领域的最高奖。注意，这里只看了这两个奖项，全球还有很多更享有盛名的奖项没有被囊括进来，比如计算机领域的图灵奖，以及生物、医药领域的重要奖项，都没有算。
校友指标里的折现问题
一些老牌的欧美知名大学，可能培养的是一两百年前的校友；这跟最近才培养出来的校友，含金量肯定是不一样的。所以它会按年份做一个折现。但这个折现定得比较随意，用的是线性折现，比如毕业五十年折成百分之五十，一百年折成百分之十，就按这种线性关系来算。作者就质疑：这太随意了，为什么不是指数折现，而偏偏是线性？
这要讲出道理来。
校友指标里的时间滞后问题
这个指标反映的是若干年前的教育环境。我们知道，诺贝尔奖获奖的时间，远远晚于成果完成的时间，一个科学家可能是五六十年前做出的成就，到现在才获奖。比如2002 年获得诺贝尔经济学奖的卡尼曼，英文是Daniel Kahneman，跟他一起做研究的合作者特沃斯基，Amos Tversky，当时其实已经去世了，而诺贝尔奖不授予已故的人，所以最后这个奖只颁给了卡尼曼一个人。
也就是说，这个指标反映的是很多年前的育人环境、组织状态，跟当前的教育质量是没有关系的。
欧洲大学的特殊性
为什么说这篇文章充斥着欧洲人的傲慢？因为欧洲大学的变化跟中国不一样。中国大学主要是在华科合并的那一年前后做过一些大型调整，很多学校重新合并，除此之外变动并不太大；但欧洲的大学分分合合是常有的事：改了名字，然后又合并，合并之后又重新更名，拆分非常频繁。
对于一个要追溯那么多年校友的指标来说，这些大学的归属处理本身就非常麻烦。
校友指标的权重
校友这一项占的权重是百分之十。
第二个指标：看教师获奖
这一项看的是现在正在你学校的教职工、教授里面，有没有人获得诺贝尔奖、菲尔兹奖，按这样的人数来算。
它跟校友指标有同样的毛病：诺贝尔奖的授予远远晚于成果完成的时间。比如爱因斯坦获得诺贝尔奖的时候，他已经离开了当年做出成果的机构。他当年是在欧洲的学校，应该是在瑞士一带，后来他到了美国的学校，获奖时人已经不在原来的机构了。
所以用这个指标去算，成果到底算给哪所学校，就成了问题，这也是作者用来诟病这个排名的一大原因。而且这个奖项同样没有涵盖计算机、天文等领域。
教师获奖这一项的权重是百分之二十。
第三个指标：看高被引学者
高被引的数据来自某一个论文数据库，用的是Web of Science。国内查论文，常用的是知网，CNKI，最多再用一个维普；国外就不一样，除了Web of Science，还有Elsevier 等等很多数据库。
什么叫高被引
高被引有一个计算公式：你在过去若干年里发表了多少篇文章，每篇文章又有多少引用量，达到一定门槛之后，才会进入高被引的名单。然后统计每所学校的教职工里面，有没有高被引学者、有多少个。
高被引里的学科偏见
这一项的问题首先是分学科的。文科本身的发文数量就不如医学、生物和一些工科；文科因为论文数量少，互相之间引用得也就少，所以要进入高被引的名单非常困难。很明显，这对学科是有偏见的。
用这个指标解释华科的排名现象
华科为什么在国内排名里排在武大后面，在国际排名里反而排在武大前面？因为华科有同济医学院，医学和生物的发文量，几乎可以用“灌水”来形容。生物专业最近也一直在打假，打的就是生物，数据一旦造假，文章就跟放水一样出来，这是一个很大的问题。所以一所高校只要有一个非常强的医学、生物学学科，排名就直接往上提。
而且Web of Science 这个数据库本身对数据的统计就不精准。我们看一个作者，他的所属机构，affiliation，也就是他所属的高等院校、学院，这一项的统计丢失率大概在百分之十的量级。数据本身就不精准，用一个不精准的数据来评价这个指标，得到的结果还是有问题的。
第四个指标：看Nature 和Science 论文
这一项同样是统计近五年这所大学发表在Nature 和Science 上的论文数量，这里面仍然有学科偏向的问题，另外还有一个多作者计分的问题。
现在有些Nature、Science 的文章，一篇可能有十个作者之多，每个作者可能来自不同的学校，每个学校都算一定的分值：第一作者算百分之五十，通讯作者算百分之一百，然后以此递推。同一篇文章因为作者的计量关系，在大学排名里起到的作用就完全不一样了。
老师举的例子
假设华科发表了一篇Nature，武大同时也发表了一篇Nature。如果华科这篇文章有二十个作者，而且这二十个作者全都是华科本校的；武大那篇Nature 只有一个作者，这个作者是武大的。按道理，同样发表一篇文章，对一所高校来说，它的含金量只能够算一次。
但是多作者的文章，被一个学校、一个学校地重复计分，这个积分就非常高，相当于这篇文章的权重直接被往上调。软科就是这样处理的，它没有做量化的归一化，没有规定一篇文章总的计分是固定的、再按比例分摊。
Nature 和Science 这一项的权重同样很高，总权重是百分之二十。
第五个指标：拼论文数量
前面拼的是重要程度、是高质量论文，最后一个指标就完全走量了：不管你发表的是什么档次的SCI 或SSCI，只要是发表在它收录的期刊上，通通都算。
但我们知道，SCI、SSCI 收录的杂志不见得都是高水平的，里面有很多水刊，大学里面也有很多“水”的东西。
机构归属判定很困难
这一项还涉及机构归属的判定，非常困难。比如法国有些高校的名称，有的用法文表达，有的用英文译名来表达，所以这个学校在被统计归属的时候，判断起来就有很大的问题。
老师自己的亲身经历
老师刚进学院的时候，作为年轻老师被拉去干杂活，有一次赶上教育部评估，需要自己上报本学院老师发表的论文数量。有一个很典型的情况：很多老师发表的外文期刊，连自己学院的名称都没有写，或者写得很不统一，比如School of Management、College of Management 等各种写法都有。
Web of Science 数据库是可以查询、搜索的，当你查所属单位机构的时候，就得换着方式去输入不同的学院名称，尽可能把所有的论文都囊括进来。所以老师对这件事印象特别深：写文章时机构名称怎么写，本身就是一个很大的统计问题。
数据库明显偏向英文期刊
这些数据库明显偏向英文期刊。这里又能体会到那种酸酸的味道：一个法国人写文章，他说法文的很多成果并没有用英文来呈现，所以也就进不了英文的文献数据库，他很多成果根本没有被计算、统计进去。
一个简单的修正
补充两个名词：SCI 是Science Citation Index，科学引文索引；SSCI 是Social Sciences Citation Index，社会科学引文索引。它其实已经考虑到人文社科比较弱势、数量偏少，所以做了一个乘以2 的修正系数。但是为什么乘以2，不乘以3、不乘以4，作者没有回答。
这一部分的收尾
老师说这个PPT 会发给大家，大家下去可以自己看；接下来的内容是上机，也就是动手操作决策树。
复盘小结（第一部分）
软科就是上海交大做的半官方世界大学排名，产生的背景是985 工程之后，中国需要先认清自己和世界顶尖大学的差距，才能谈追赶。
排名的本质是争夺资源，评估、985、211、双一流最终都跟着拨款走，排名靠前资源就多。
这套指标的主要毛病要串起来记：奖项覆盖太窄，只看诺贝尔奖和菲尔兹奖，图灵奖等都不算；奖项和成果之间时间严重滞后，反映的是很多年前的状态；年份折现很随意，用线性而不是指数；对学科有偏见，医学、生物、工科发文、引用都占便宜；多作者论文被重复计分，没有归一化；机构归属判定混乱，学院名称写法五花八门；
数据库明显偏向英文期刊，非英文成果统计不进去；给社科乘2 的修正也没有讲清依据。
读这类文章的态度是批判地理解：既看清排名背后的资源导向，也看明白指标本身的问题。
第二部分决策树工具上机：Excel 加TreePlan
先把工具准备好
老师上午发了一个文件包，是TreePlan，也就是决策树的宏工具。先把这个文件包下载、解压，保存在电脑的某个位置，比如桌面。
千万不要直接双击打开那个加载文件
不要直接双击TreePlan 文件夹里的.xlam 文件，那样打开是不对的。要先打开Excel 这个程序，再把工具加载进去。
加载的步骤（以机房Windows 版本为例）
每个电脑、每个版本的界面都不太一样，苹果电脑或者换一个版本的Windows 界面都会有差别，以实验室电脑装的版本为准。
打开Excel 之后，在开始界面点“文件”，然后点“选项”；在选项里面找“加载项”；下面有一个“管理加载项”，点“转到”。转到之后，就是让你把刚才解压文件所在的位置找出来：点“浏览”，比如文件就在下载目录或者桌面上，打开你安装这个文件的位置，找到TreePlan 那个.xlam 文件，双击它，然后确定。
选哪一个文件
不要点到上面那个带波浪号的文件，文件名前面有个波浪号的是临时文件，你看它大小只有1K 左右。要打开下面那个没有波浪号的文件。
选好、确定之后，TreePlan 这个工具就会出现在Excel 的界面上，在加载项工具栏里。
先熟悉工具，找哪些地方能填数字
工具出现之后，先自己点一点，找一找里面哪些地方可以填数字。老师反复强调：但凡你点进去，发现它是一个公式的形式，就要按Esc 键退出，不能做任何修改。这只是一个非常简单的宏工具，改了公式，这棵树就没法用了，只能推倒重来。
三种节点先认清楚
决策树里有三种节点。
方块是决策节点，decision，是自己可以选择的分支；圆圈是状态节点，也叫事件节点，event 或者chance，它后面的分支跟着这个状态发生的概率，这个概率是可以调整、可以修改的；三角形是终点
节点，terminal，结果放在分支的最后面。
三角形这个结果节点点进去是公式，千万不能动。它里面的数其实是前面每一个关键节点上的数值相加，是自动汇总出来的。
做题的顺序
先不要看正确答案，自己先把决策树构造出来，构建完之后，再去跟PPT 里面的答案比对。
老师总结的第一点：一定要有结论
决策树做完之后，必须有一个结论。你要写一句话，说清楚到底是怎么决策的。
老师课上给的范例句式是：首先选择打入美国市场；打入之后，如果遇到有竞争，那么定价为中等价格；如果没有遇到竞争，那么定价为高等价格，然后就结束了。类似这样的一句话，要能把从起点到终点的路径讲清楚。
第二点：每个分支的结果到底填在哪里
如果是状态节点后面的分支，状态分支的结果，就填在状态分支的下面；如果是决策节点后面的分支，这条分支不跟状态，那么每条决策分支的结果，就写在决策分支的下面。
还有一种情况要注意：如果题目告诉你，某一个决策本身是带成本的，比如定高价，要先投入十万元，这个十万应该写在决策分支上、靠近决策节点的位置。因为它是成本，所以写成负十。先有了这个成本，才能获得后面的收益。
第三点：读题时分清决策和状态
大家读题的时候，一定要分清楚什么是决策，什么是状态，千万不能混用。题目里一定会很明确地告诉你：有选择的是决策，是自己能定的；不确定的是状态，是带概率的。这是第三个要求。
再强调一次不能动的地方
凡是原始表格里是公式的地方，千万不要去改、去填。数字只能填在这几个地方：决策节点下面填结果；决策分支上如果有成本，填成本；状态节点的分支上面填概率，状态节点下面填结果。除此之外，任何一个地方只要点开发现是公式，就不要调整。交上来的文件如果公式被改动了，是会扣分的。
例题一：打入美国市场，先把树的结构搭出来
第一层是决策：打入美国市场，或者不打入。不打入后面没有文章，收益是零，直接到终点。
打入之后，接一个状态节点：有竞争，概率是0.7；无竞争，概率是0.3。
有竞争这一支
有竞争下面，接自己的决策节点：高价、中价、低价。注意这是decision，是自己的决定，不写概率。
每一个定价下面，再接一个状态节点：对手定高价、中价、低价，这是对方的行为，是不确定的，要写概率。
按照题目给的数字：我方定高价的时候，对手高、中、低的概率是0.4、0.5、0.1；我方定中价的时候，对手高、中、低的概率是0.1、0.6、0.3；我方定低价的时候，对手高、中、低的概率是0.1、0.2、0.7。
无竞争这一支
无竞争下面，接自己的决策：高价、中价、低价，但是没有对手定价那一层，因为都没有竞争了，对方就不存在。这一支的收益分别是高价65、中价45、低价25，单位是万元。
有竞争部分的收益数字
有竞争部分的收益，PPT 里有一张收益表。同学操作时念到的数字包括15、5、负5、25、12、10 等，具体每一个格子填多少，要对照PPT 的收益表，一个一个核对，不能凭印象抄错。
这道题的最终结论
这道题老师在课上确认的结论是：首先选择打入美国市场；如果有竞争，就定中等价格；如果没有竞争，就定高等价格。
操作上的几个小经验
要切换节点类型，先选中这个节点后面的方格，左键点中、让它亮起来，再调出TreePlan 的对话框，用Change To Event 把它改成事件节点，用Change To Decision 把它改成决策节点。
要改节点的样式，比如要不要显示三角形，点对话框里的选项，Options，里面那个类似齿轮的按钮，就可以改样式。
删除节点也是在对话框里操作。带公式的子树不能复制粘贴，把节点从左上角拖到中间以后，按钮可能
就点不动了，这种情况只能重新做。
例题二：石油钻井
第一道题练完，还有一道石油钻井的练习题。
第一层是决策：先做地质检测，或者不做检测直接钻井。
做检测之后，接一个状态节点：检测结果良好，或者不好，概率题目会给，比如0.5、0.5。
检测良好下面，接决策：钻井，或者不钻井；钻井之后，再加入试剂，接一个状态节点：出油，或者不出油，概率也是题目给的。
检测不好下面，就不钻井。
不做检测、直接钻井，要承担装机的费用，大概一万元；做检测本身也要检测费。
石油题的收益和结论
这道题的收益数字，比如4000、14000、17000 这些，以题目给的表为准。
结论是：如果地质检测结果良好，就钻井；如果检测结果不好，就不钻井；而且先做检测的期望收益，比不做检测直接钻井要高，所以应该先做地质检测。
作业怎么交
做完之后，把文件发到老师的QQ 邮箱，地址是[email protected]。发完之后，要到老师这边来确认一下，因为有时候邮件会被误判到垃圾邮件里，确实有同学用网易邮箱发，被老师邮箱自动当成垃圾邮件。
文件的命名一定要用学号加姓名，这样老师好分类。
考试的纪律
九点五十下课，做完了可以提前交，老师也希望大家提前交；交完就赶紧离开，因为没有办法很好地保障大家不互相讨论。一旦开始考试，就不能再讨论，要独立完成。老师会看作业有没有雷同，如果两份作业交上来一模一样，连粘贴的位置都一样，肯定要扣分。
每个人树的起始位置可以选在不同的格子，你先选中哪一格，工具就以那格为起点，这也算一点个人差别。
邮件正文怎么写
正文可以写：老师好，这是我的作业，请您批阅，辛苦老师了。然后把文件作为附件发出去。
复盘小结（第二部分）
装工具的路径要记牢：先打开Excel，再走“文件→选项→加载项→管理加载项→转到→浏览”，找到解压后的文件夹，选文件名前面没有波浪号的那个.xlam，双击、确定。
三种节点对应三种写法：方块是决策，分支上不写概率；圆圈是状态，分支上写概率；三角形是终点，里面是公式，绝对不能动，它的数是前面各节点数值的自动加总。
填数字的位置：状态分支上面填概率、下面填结果；决策分支上面填成本，成本要写负数，下面填结果。
树做完必须补一句结论，用一句话把最优路径讲完。
美国市场题的结论是：打入；有竞争定中价，无竞争定高价。
石油钻井题的结论是：先做地质检测；检测良好就钻井，检测不好就不钻井。
提交时用“学号加姓名”命名，发到[email protected]，发完找老师确认。
第三部分群决策理论：国家决策体制与个体行为
开场从商鞅讲起
老师从商鞅见秦孝公的故事讲起。商鞅一共进言了三次，讲的是三套东西。
第一次讲的是帝道。帝道的主要宗旨，是让老百姓安居乐业、能够吃饱饭，以融合为主，注重经济基础和基本生活保障。秦孝公听这个的时候直打瞌睡，觉得这东西好像不需要讲。
第二次讲的是王道。王道主要是仁义礼乐，属于文化教化层面的东西。孝公对这个也不感兴趣。
第三次讲的是霸道。霸道是要在全国进行改革，依靠法和纪，这个“纪”有一种工匠般严谨、一丝不苟的意味；他也是仿照春秋五霸的做法来推行的。
商鞅这套决策的影响有多大
这套做法不只对秦国最后统一中国发挥了作用，实际上秦国灭亡之后，这些制度依然存在，到汉代、唐代，制度设计基本上没有什么变化。
包括我们现在很多想法和安排都跟商鞅那时候有关，比如修国道、修水利，都是那个时候做的安排。所以决策特别重要。
老师接着说明：这门课重点讲的不是个人决策，而是群决策。因为我们是公共利益社会，涉及到很多利益，所以要从个体决策转到群决策。
先把决策的基本概念立住
决策最主要的是决策主体，它以特定的问题为导向，对组织和未来的方向、目标、方法和原则做出判断和抉择。所以决策主体是放在第一位的。
决策主体里面有个体，也有群体。
群体还分两种
一种是目标一致的群体。比如全国人民代表大会，这就是一个很大的决策群，是一个代表组织在做决策。
另一种是目标冲突的群体。比如两个公司要投标，要建华中科技大学服务工程这一类的项目，这就要进行博弈，看谁能拿到这个标：谁拿到这个标，自己的职工就有活干；自己拿不到，就要去拿其他人的标。
而且群体不只是一拨人孤零零地放在一起，它更多的是在一个体制中间，多个群体按照一定的机制配置在一起。
从十五五规划讲起
老师先讲十五五规划。十五五规划已经落地，为什么说它很重要？因为我们要做教育项目、科技项目，瞄准的是2035 年的目标，而真正发力的关键时间就是这五年。在这种情况下，必须把所有目标都搞清楚。
这些目标从哪里来
以教育为例，国家有全国性的指标。比如高中教师里面博士占百分之五十，小学教师里面高学历的占百分之二十，其他的基本上都是研究生、硕士生。这些指标，美国人也会拿到手上去做比较。
我们要在十五五期间，为2035 年达到目标打好基础。十年之后，在座的各位如果要到中学或者小学去当老师，面对的就是这样一个规划。
规划和个人是有关系的
老师提醒大家：不要认为规划只是学院在喊口号，开会了、听报告，就打瞌睡；要打起精神来，因为这个东西和你自己有关。科技领域也是这样。
国家的决策体制到底怎么运行
老师先提问，然后带着大家一步一步梳理。
第一步：党中央拿出的是“建议”
中央拿出来的方案，不是十五五规划本身，而是“建议”，也就是建议你做什么。党这一块的工作，是中央政治局做决策：由中央办公厅先拿出方案，大的方向由中央政治局讨论，像具体的经济指标，它不做仔细推敲，但大方向是由中央政治局定的。
第二步：拿到四中全会上讨论
方案之后要在2025 年的二十届四中全会上进行讨论。会上应该由总书记去做汇报。这里要特别注意：我们的权力是集体的，是集体决策，不是说把这些东西拿去给总书记一个人汇报、由他一个人拍板。
老师还讲到一个规范表述：大家去看宪法，里面有没有“习近平”三个字？在党的文件中间，习近平新时代中国特色社会主义思想这句话里，习近平三个字是单独、始终不变的。
第三步：建议生效后交给国务院
中央是做全局决策的，它自己先去调研、去讨论，再经过常委会的工作，之后由总书记在二十届四中全会上作报告。大家同意之后，这个报告、这个建议就生效了。建议出来之后，交给国务院。
第四步：国务院把它细化
国务院把建议细化，各个部门都联系起来：教育部、科技部、工信部、财政部、发改委，还有环境部门，全部联系起来，每一个部门都在做自己的规划。
第五步：拿到人大去表决
规划做好之后，过了大概三四个月，就召开两会，由国务院向人大汇报。全国人大是最高国家权力机构，规划在人大上表决通过，这就是十五五规划正式生效的过程。要注意，人大是决策、批准的机关，它不是执行机构。
还有一个机构：政协
还有一个机构相当于是咨询机构，职能是参政议政，它在每一个环节都可以发表意见。
这些政协的同志会来一起开会，但他们不是举手、不是投票，而是发言，讲自己的意见。它的角色相当于我们说的咨询委员会，但它的影响力远远不止一个普通的咨询委员会。
咨询人员到底是干什么的
老师说，中国古代的商鞅、诸葛亮，在没有正式进入政府、没有掌权之前，实际上就是一个谋士、一个咨询人员。这就相当于老师自己在湖北省做咨询委员会委员：他跟这个机构的关系是，对方不给工资，但是要给机会。要立项的时候，老师把工作成果拿出来交给他，他可以采纳，也可以不采纳；一旦采纳，拿出来就执行。
这就是政策咨询委员会的工作：不投票，但是能够贡献自己的力量。很多学者做的都是这个事。
这就是国家决策的一个大盘子：中央提出建议，人大表决批准，国务院负责执行；各个层级实际上也都有自己的群体、机构，以及政协这样的角色。
行政发包制
有一个概念叫行政发包制。什么意思呢？上级把这个“包”发给下一级，但是这个任务经费怎么使用、任务怎么完成，是下一级的事情。
下一级之后要被考核：你怎么执行、怎么安排财政、怎么做预算，包里面的事是你下一级的事，上级不会把所有东西都给你说得很清楚，你要根据自己的情况把它琢磨细。这是北京大学一位教授提出的概念。
各层级政府的职责不一样
在各层级政府中间，职责是不一样的。比如办身份证，老百姓可以直接去街道、区里办，不是中央和省直接办。你是哪个街道、哪个区的，就到那里的政务中心去。
每一级的权限、职责都不一样。比如外交这一块，百分之九十的外交权在中央；省里面有一部分，大概百分之八九，因为一些靠边的省份，比如广东、云南、新疆，跟国外接壤，会遇到很多涉外事务，所以会把外事权限下放一部分给它们；另外还有百分之一二在更低的层级，更多是通过系统、线上的方式办理。
并不是所有事情都由中央一句话决定，整个国家就照着做。
决策是一个体系
所以做决策是一个体系：它是一个从上到下、纵向的体系，也是一个从左到右、横向的体系。大家要把这个东西琢磨清楚，很多事情都会碰到。
再以大学为例看集体决策
一个事业单位，比如华中科技大学，要对学校的工作进行投票，最重要的工作是在学校层面决定的。
党组织基本的做事方式，没有“个人拍板”这一种，主要有三种形式。
第一种，是征求意见：书记不拍板，他要做的工作是问你们每一个人是什么意见。
第二种，是举手。
第三种，是投票。
这就是一个机制设计。
校长干什么
党委把事情定下来之后，任务明确了，具体的事情由校长去执行。执行过程中，有一个班子在帮忙，那就是校长办公会，所有相关的职能部门都参加，来确定这个事情做还是不做。
最后因为权力在校长这里，校长是可以拍板的，书记不拍板。党组织是集体决策的体制。
这门课的内容框架
老师这八节课涉及的内容，主要是这样几块。
第一，个体决策的行为，这部分石老师已经讲过，老师只是简单捋一捋；第二，群决策；第三，投票，投票不只是一人一票，还有一人多票、一人一票、排序的方式，以及社会福利函数；第四，谈判，这主要是针对利益不一致、目标不一致的情况下，最后会出现的情况。
回到个体行为：先讲影响因素
决策主体不管是个体还是群体，都会受到政治、经济、文化、科技这些因素的影响，还会受自己的资产、心理结构影响；同时，他还有自己的价值观，甚至个人情感，这些都会影响一个决策的质量。
例子一：秦始皇修长城
秦始皇修长城，总的想法是防御外族的侵犯，大家都觉得这个决策很伟大、很了不起。虽然后面人力、物力消耗很大，但是这个工程对中国来说意义深远。
例子二：古巴比伦的空中花园
古巴比伦有一个空中花园，是他们的国王做的。空中花园有上百米高，那个地方基本处在沙漠地带，但在百米高的地方，相当于我们现在四五十层楼以上，做出一个花园，让花园一直有水浇灌、开着，也有很多人去参观。
它的主要起因，是国王的妃子来自一个有花有草的地方，可是沙漠里没有，于是国王动用十几万人做了这么一个工程。所以个人想法不同，同样是重大决策，做法和感觉就完全不一样。
古典经济学的理性人假设
在古典经济学中间，一般是通过一个理性人的假设，认为人类是理性的、合乎逻辑的，能够针对目标做出具有最高价值的选择，满意度也是最大的。
但是最大化的结局很难做到
我们用决策树的几个要件来检验。决策树的要件，就是信息、方案、概率、结果和效用，要看这些要件是不是都能满足。
首先看信息：获得全部信息，确确实实很难。
其次，方案的结果也无法预先知道：一个方案到底是可能出现还是不可能出现？比如我们出门带不带伞，主要是看下不下雨，但最后的结果对每个人的效用不一样。比如你刚买了一套五万块钱的衣服，穿着出席一个重大场合，结果淋湿了，就很麻烦。
要做到最大化，还要对方案的价值进行赋值和排序：这个结果对我的收益是多少、损失是多少，要有一个排序，而这个排序有时候很难。
最后，满意度要根据不同的个人和组织的利益分别去评价。
西蒙的有限理性与满意决策
这就表明，决策过程实际上是一个满足最低可接受要求的过程，它并不是一个产生最大化收益的过程。在有限信息的基础上，西蒙，Herbert Simon，把这种可接受的、满意的决策，叫做满意决策，也就是有限理性，bounded rationality。
由此我们就从古典决策理论的完全理性，转到了有限理性的观点：理性是可接受的、有限的。
价值体系在组织里的位置
在决策行为中，价值观处于一个中心位置，它由个人、团队和组织来维系，用来对不同的行为进行评价。但是很多组织里的价值体系，并不总是互相适合、相辅相成的。
一个学校的例子
比如一所很好的学校，来了一位校长，他希望学校发展得更快，就提出要求：原来老师每年完成两篇期刊论文，现在提到三篇；要拿到科研经费，你要么一年拿三百万，要么上三百节课。这样做之后，工作能不能安排得下去？老师肯定不舒服。
这种情况下，中层管理人员就要做协调，在教育过程中进行平衡。解决这些冲突，最好的方法就是利用满意化的行为机制；如果管理者一味要求按时间、按最优化来做决策，冲突反而会加剧。
美国大学的例子
2012 年老师到美国加州大学的一个分校去访问。有一个配合调研的美国人，把他们引到一个项目那里，讲了一句话，老师印象特别深。他说这位校长有个特点：来了之后希望做改革，很有实力，一天到晚在想“我们写论文不如中国，可能很快会落到中国后面”。这就是美国人在十年前就已经意识到的问题：要赶上中国，就要改变方式。
那所学校怎么考核
他们规定所有的教师每年到年底搞考核，但考核的做法是：教授坐在下面，想说话就说话，不想说话就不说话，讲讲自己今年做的事情。
有一位教授讲，今年自己有三个兴趣点：一个是希望到喜马拉雅山去，一个是希望到某人家去，一个是希望到第三个地方去。那你做成没有呢？他说没有做成，因为学校不给钱，然后就过了。他们没有像中国这样的硬性标准，规定你哪篇论文要发、谁牵头的任务必须完成。
就是你想怎么说怎么说，把兴趣、爱好、能说的话说出来就结束了。
这样考核的结果
这样一种体制，出成果的情况大大不如中国，中国现在能够很大程度超过美国。那位管理者很恼火，说一定要严格考核、做定量考核：中国人搞什么，我们美国人也一定做得到，他们发SSCI 论文，我们也发SSCI 论文，他们搞研发，我们也搞研发。
结果投票的时候，大家反对他的意见，他拂袖而去，说这样搞会把大学逼掉，美国肯定就完蛋了。
这个冲突说明什么
这个冲突里，谁是好的、谁是差的，谁合理、谁不合理，都不好说；但这种冲突肯定会存在。
价值观与个人决策的关系
关于价值观和个人决策的关系，可以做几条总结。
第一，价值观在信息选择方面发挥作用，同时也对方案的决定发挥作用。价值体系有它的一致性。我们讲决策树，讲的是方案、概率、结果和效用，这个效用实际上就是价值。
人往往意识不到自己的价值观
大多数人并没有意识到自己的行为里表现出了怎样的价值观；但我们知道，所有人对信息的评估，都是基于价值取向来确定的。
信息获取的第一个层次：无意识
比如信息的获取，可能是无意识发生的。我们有一种东西叫无意识的判断：就像我们看到的光，我们看不见紫外线，也看不见红外线，红外线温度很高，紫外线在可见光之外，我们都看不见；我们的眼睛能看见的只是可见光这一段，但看不见的东西确实存在。
第二个层次：下意识
还有一种是下意识。以前做校园规划的时候，考虑的主要是教学活动安排，对学生的学习、老师的休息当时确实不会去考虑。
后来过了几年，老师发现第一个问题是老师没有地方休息，第二个问题是学生没有学习的地方：不到教室里面，在走道上就只能一直站着。所以当时就想到，能不能在楼里各层有空余的地方，放下椅子或者沙发。
如果当时就征求学生的意见，这个事情可能很早就能做。但那个时候觉得这个过程已经很好了，并不是说不理解、不尊重学生、不考虑学生需求，而是在当时的物质条件下，认为学校正常运行是第一位的。
历史条件也会限制信息
在历史的条件下，很多情况都会限制我们获得信息的数量和种类。
价值观对方案选择的影响
第二个方面，是价值观对方案选择也会造成影响：不同的方案，在不同的决策主体中间，它的效用是不一样的。
用一个评估的例子来说明
我们国内有对教学工作进行评估的方法，叫本科教学工作评估，或者叫本科教学审核评估。这个指标要求学校投入更多、更优质的教师来给本科生上课。
用什么指标衡量呢？最早做的是教授上课率：如果你的教授有百分之九十在给学生上课，就觉得你重视教学；百分之九十五，就是很重视；只有百分之八十，就差一些。
这个指标的问题在哪里
重点大学教授多，新建院校教授很少，所以新建院校的教授基本上百分之百都在上课；而重点大学的教授上课比例可能只达到百分之九十，看起来反而不如新建院校。
但回过头来，我们觉得重点大学的质量还是高。为什么？从教授对课程的覆盖率来看：新建院校教授太少，对课堂的覆盖率只有大概百分之十；而重点大学教授对课程的覆盖率能到百分之五十。
在这种情况下，就又有了一个指标。定这个指标，实际上体现的就是价值观，而且价值观并不完全一致。
价值会随时间变化
价值判断随着时间的变化也在变化。
比如大学生毕业前的清结性考试，最早是没有的；后来希望安排一次考试，让大家振作精神、好好到单位去工作、为国家做贡献，那就安排一次毕业前的考试；再后来，毕业考试改成了清结性考试，也就是清考，及格的比例就更高了。
最早对一些优秀学生因为特殊原因不能毕业的，我们觉得还是只发毕业证比较慎重；后来观点全部改了，就是说能毕业的尽量都毕业算了。这就是随着时间变化，价值体系在变。
单位分配政策也一样
单位分配政策，最开始可能主张多劳多得；后来发现这个“多”不好算，有时候不是他一个人做的，前期有很多投资打基础，然后他出去跑了，成效才高一些。后来就回到要想一个更均衡的办法，把一时的情绪放下来。
再讲一个基于信息的决策
决策中讲信息、讲价值观，后面还要讲概率。有时候一个信息充分的决策，大家都觉得非常正确。
比如航线的问题：中国海外贸易如果完全走新加坡那条路，要绕地球大半圈，时间太长，成本也太高；如果能够直接从东北、从北极这边过去，就大不一样。要把这条逻辑链连起来，才能做出这样的决策。安排沟通、派人去实地了解，这些信息工作实际上是决策里第一位的事情。
不确定性条件下的决策
在不确定性条件下，要对某一个特定结果进行评价，就得对这个结果实际发生的可能性判断准确。
比如拿冠军：某人拿了冠军，除此之外也有不少人想拿冠军，因为拿冠军之后大家都觉得这个人了不起，这个效用很高；但还要考虑在另外一个人身上，这件事发生的概率是多少。如果这两个东西一乘，概率特别低，那期望值就不高。
概率分两种
概率有主观概率，也有客观概率。
我们经常说的基于频率、基于数据算出来的，是客观概率；主观概率则受各方面因素的影响。
彩票的例子
电视上经常有公益彩票，每期的号码都会开出来，有的人中奖，有的人没中。于是就有一个错误的说法：这个数字从来没出现过，后面应该会出现。
实际上同一个数字再一次出现的概率，基本上是不变的，因为每一期是独立的。这是一种错误的概率估计方法。
经验估计和风险承受能力
还有通过经验估计的。做决策的时候，一个是看外部的条件，一个是看风险承受能力：这个东西很好，但是概率很低，不愿意做；或者风险承受能力不够，也不愿意做。
摸奖的例子
比如一个人去买衣服，得到一张奖票。这张奖票可以直接拿去换十块钱奖金；但是你也可以拿它再去摸几下，有可能获得一百元的奖品，也有可能一分钱都没有。
那到底是去还是不去？课堂上老师问大家，很多同学第一反应是拿十块钱走人；胆子大一点的，就觉得十块钱虽然有用，但再去摸一下，也许能拿到一百；甚至奖金一直累到一千块的时候，每次中奖的概率仍然是百分之十左右，要不要承担这个风险，因人而异。
电视猜歌节目
中央电视台猜歌曲的节目也是这样：听一听这个曲子是谁唱的、是什么歌，猜对了，给你一壶酱油，或者给你一些家庭生活用品，再往后是一万、两万的基金；然后问你还猜不猜、还继续不继续。这就是风险决策。
不确定决策的构成
风险承受能力这一部分，要把主要概念理解清楚：对每种结果的效用评估，乘以它发生的概率，这就构成了不确定条件下的期望值。
很多东西是不可控的，在不确定的情况下做决策，完全靠数据计算，有时候感觉没有多大用处，这时往往会用定性的方式、平台的经验，就像老太太打麻将，一接起来她大概就知道怎么处理。
这一部分怎么收尾
老师说，前面讲的决策行为理论、决策中间的机理，主要还是围绕决策树的几个要件来做分析，大家也可以联系自己的实际。
回到群决策本身
群决策是一个重大的决策，会影响一群人。在我们目前的公共社会里，公众是有一个角色的，所以一项重要的决策应该尽量满足公众的愿望和要求。
公众的要求靠代表去表达
他们的要求和变化，一般是通过代表去办。比如中国人太多，人民大会堂容量有限，全国人大代表只有约三千人，不可能让更多人都来，所以要通过代表去管理。
这些代表组成各种各样的委员会、代表大会，任何重要的决策，都是在代表大会、委员会里集中意见、得
到批准。我们前面讲的十五五规划，就是在这些机构里集中意见、再批准的。
行政领导班子也一样
行政部门各类领导班子，对各个部门的重大问题，也在会议上讨论、制定决策，然后协调行动。
为什么越来越需要人工智能
随着社会发展和科技进步，知识和信息量在急剧增长，需要决策的问题越来越多、越来越复杂。如果纯粹靠自己的经验和智慧，就无法掌握所有信息，难以应付面临的所有决策问题。
前面石老师也跟大家提起过人工智能。今年教育部征集人工智能大模型，学校有一个学院被推出去，就是公共管理学院，推出了公共管理人工智能大模型。
关键是要去接触
关键是大家要去做、要去接触人工智能，只要接触了就有条件。一个是要掌握信息，一个是要找到目标。
学校的天然优势
我们有一个天然优势：学校每年大概花六千万经费去买学科数据库，所以大家去查文献、下载论文，一分钱都不需要花。正因为这个原因，我们可以把很多人才资料、报告整合起来，形成大规模的语料；在做研究使用的时候，我们一分钱都不用再付。
技术上怎么做
技术方面，涉及到文档解析的问题：收集了很多东西，要把它拆分成计算机可以处理的内容，然后再用算法、用语言模型把它组织起来。
老师的鼓励
老师说，你们就是这一代人，如果你比别人先走一厘米，那你已经超过很多人了；别小看这一厘米，这一厘米的距离一定要走过去。就像老电影《上甘岭》里讲的：你先爬上山头，就可以从上往下打；你如果不爬、被别人先占了山头，你就是被人从上往下压着打。
群决策靠的是什么
群决策不是简单增加投入，而是建立一个不同的知识结构，利用科学的方法，形成一个综合的信息综合体，来帮助学校科学化决策。无论是代表大会、班子的决策，还是咨询机构，都在这里面。
决策的科学化与民主化
群决策有它的理论、它的技术，所以做决策的时候有它的科学性，我们总是讲决策科学化。但是因为群体中间大家的偏好不一样、意见不相同，怎么把大家的意见整合起来、形成共同理解决策，这就涉及决策民主化。研究决策，科学化和民主化都需要。
群决策的三个行为特征
群决策有三个行为特征，没有这三个，就不算群决策。
第一个：自主性
第一个是自主性。虽然是一个群，但是群里每一个决策者都有独立的投票、选择机会，他的行动不受较高层级权力的支配，也要排除群体成员之间相互影响。独立、不受干预，这是自主性。
第二个：共存性
第二个是共存性。成员在已知的共同条件下进行选择，就是大家都有这个权利；如果一部分人没有投票，这个决策就还没有完成、还没有结束。
比如我们这次投票，必须有班级三分之二的同学到场才能投；如果发现不到三分之二，就不能投票。也就是说，要有一个基本的体量、法定人数，才能开始决策的操作。
第三个：公意性
第三个是公意性。做出的决定，是所有参与者都能接受的方案；当然不是说一定有人真心接受，有人可能会反对，但是有投票机制，就是多数获胜，或者三分之二获胜。在这种情况下，有成员即便持反对态度，面对集体的最后决定，也不得不服从。
一个真实的小笑话
老师讲了一个笑话：有一位现在在福州大学当领导的校友，原来在县里做科技副县长。有一次书记出去开会，县长想搞招商，就召集大家开会，希望把招商的公告通过；公告发了之后，被书记的司机看到了，司机就跟书记报告，说县里明天要开会、做一个招商决策。
书记对这个项目不太清楚，觉得不合适，就通知另外改一个时间，开一个现场办公会，把这个会议按程序拦了下来。
这里面体现的就是群决策必须有程序、有规矩。
群决策为什么更复杂
跟个体决策相比，群决策要复杂得多。
第一个是个人偏好：群体里人多，目标和偏好不一，有时候一致，有时候对立，怎么把它们集结起来，是一个复杂问题。
第二个是概率：大家信息不一样，有人估计这个事会出现，有人估计不会出现。
第三个是沟通：群体可以在完全没有沟通的情况下直接投票，也可以在投票之前先沟通，互相交流各自的目标、偏好和对未来事件的判断，这样大家相互补充了信息，达成共识的部分就高一些，对决策是有效的。所以提前沟通非常重要。
还有一个是群的规模：两个人、三个人、更多人，群的规模也会影响决策。
群体决策和个体决策怎么比较
群体决策的成功和失败，取决于很多因素，比如群体决策的环境、群体的水平能力，特别是群体领导者的水平能力。
客观上存在有利的方面，是人多好办事；但另一方面，如果这些人都不能干、各怀心思，人多也不一定是好事。
一个基本判断
重大事情的决策应该是群体决策；但是执行，肯定要靠一个很有能力的人去执行。也就是说，个体更多是在执行环节发挥作用，但决策本身还是集体的。
群决策的有利因素
第一个，是有大量综合性的知识和信息，比通常的个人信息要多。
第二个，参加决策的决策者往往也是决策的执行人。如果大家都参与了决策，到执行的时候就方便一些，大家都知道怎么做。比如一个班级做活动，几套方案大家都参加了讨论，最后定下来实施的时候，大家都知道该往哪个方向走。
而个人做出的决策，往往需要说服群体里的其他人，如果这些人不配合，就不好办。
群决策的不利方面
第一个，每个人在表态的时候往往有一定的压力，都希望成为一个受欢迎的、合作的群体成员，所以有时候看别人怎么投，自己就跟着怎么投，真实意见反而没有表达出来。
第二个，是绝对权威：不管他的理由是不是充分、决策是不是恰当，有的人就看这个人是权威，于是跟着投票。
第三个，是看大家怎么投，随大流。
还有，如果一个人个性很强、能言善辩，也会左右这个投票的结果，看起来是集体决策，实际上变成了他个人的思想。
再有，固执己见也是一个障碍：绝大多数问题都有一个以上的方案，各个成员各有偏好，如果大家都不退让，就会变成意气之争、个人之间的较量。
几个维度的比较
从正确性来看，群决策更加符合实际；从速度来看，群决策花费的时间很多，个体更快；从创造性来看，把群里的成员分开、让他们各自独立提出意见，这种情况下创造性更大；从风险性来看，群决策可以一次大胆冒进，但在选择风险较多、较少这两种行为的时候，他们趋向于更保守的选择，当然实际情况还是取决于群体对风险的承受能力。
怎么改善群决策
要达到一致意见确实很难，需要经验。老师讲了几条经验。
第一个，避免为自己的利益争辩，只要为自己的利益争辩，大家就觉得这件事没有站位、没有公信力，就不想跟你商量。
第二个，处于僵持状态的时候，不要去设计谁胜谁输，相反，要去寻找另一个大家能够接受的方案。
第三个，不能简单地为了避免冲突，就赞同、妥协、改变自己的想法；轻易得到的赞同，要持疑虑之心，一步一步探索它的原因。
第四个，避免采用抛硬币、讨价还价这种随意的表决方式来减少分歧，特别是重大问题，永远不应该靠这种方式。
比如中央关于十五五规划的建议，一定有很多程序要走，重大问题就是要增加程序，不是那么简单。
还有，意见的差异是很自然的，要把它们挑出来，尝试让每一个人都参与到决策讨论中；对于坚持表达不同意见的人，他不同意你的意见，但你觉得他是正确的，就要支持他。
另外，领导一开始就要避免表态、定调子，否则后面的人就不好讲话；在重大问题上，不能匆忙做出决定，要让大家深思熟虑，给第二次机会，实在定不下来，就下次再说。
群决策的领域
群决策的领域很广。
第一个是投票表决，也就是选举，这是大家用得最多的；第二个是社会选择理论；第三个是对策论，也就是博弈论；第四个是递阶优化；第五个是专家评估；还有一个是一般均衡理论。这些都是群决策的类型。
市场经济也可以看成投票
民主的选举靠投票，投票被认为是民主的标志；而市场经济行为，也可以看成一种投票：市场里你可以买、也可以卖，看起来是自由的，但问题是每个人手里的票不一样。如果是一个大佬，手上拿着一万张票，你只有十张票，那结果怎么定？这就不是一个民主的投票。
市场经济系统，是在大家票不相等的情况下，谁钱多谁的票就多、谁就说了算。
群决策分两大类
第一大类，是从伦理道德出发，追求群众的整体福利，它研究的是各个成员之间没有根本利益冲突、大家有共同利益的情况，就像全国人民代表大会。
第二大类，是群体成员追求自身利益、与他人对立的价值，成员之间存在冲突对峙，这就是博弈。
群体的组织结构分两种
在经济学的框架里，群体组织结构大致分成两类。
第一个是委员会：各个成员之间地位相同，原则上权利也基本相同。大家都是委员，像红军时期，毛主席和十几个委员之间就是平等的。
第二个是递阶的权力结构：成员的权利不太相同。比如省到市、市到县，中间都有自己做决策的权力，因为业务、职责跟上一级不同；上级先有价值观、有基本方案，下一级再组织实施，决策内容不完全一样，但又有逻辑关系。前面讲的行政发包制，实际上就是讲两边的权力怎么配合、达成目标。
委员会还可以再分
委员会的基本职能有不同类型。
第一种，是权力机构的委员会，比如人民代表大会，它有权通过规划，这是有实权的。
第二种，是常务班子和咨询机构，就像政协这种：政协不是权力机构，它的影响力很大，但是它不是权力机构，没有实权。
商鞅最开始是没有权的，后来执政了，才有权；诸葛亮前面是一个谋士，后来刘备给他一块地盘、他挂印之后，才有权力。
权力机构委员会的功能
前一种委员会本身就是决策机关，它的基本功能是集结大家的偏好、形成群体的偏好，最终拍板。
研究这种问题，属于社会选择理论，包括投票、社会选择函数和社会福利函数。社会选择函数与投票是相关的，这些体系都可以纳入社会选择。
社会福利函数是干什么的
社会福利函数，主要是用来比较整个社会的福利是好还是不好。“福利国家”这个概念提出之后，谁是福利国家，需要评价，于是就出现了社会福利函数，它由一个群体来判断。
咨询类委员会
后一种，是像政协这样的专家咨询、全体参与的状态。成员权利也是平等的，但它起的作用是提供自己的经验、知识和信息，帮助决策人做价值判断，也有自己的价值理想；真正做出决策的，是高级行政人员。
两种委员会的重要区别
前者往往是在现成的备选方案里做选择，就像人大讲的：你要我做决策，你得先有好方案。
后者是咨询机构，它通常要在研究问题的基础上自己拿方案：比如政协副主席建议开展某项工作，提出一个方案，另一位主席也提出一个方案，解决方案都拿出来，然后大家再去评议、再去选择。它自己拿方案，再给各方案的评价意见。
再讲一个矛盾的例子
关于矛盾和冲突，老师讲了军转干部的例子。
部队的团长、师长转业之后可以去创业，国家给一笔经费，最早大概给五十万，后来给一百万。这本来是内部的事情。
人民解放军在大家心目里是无私奉献的，他从村里来，经过部队锻炼，再回到村里去，大家认为很合理，好像一点问题没有；干部也是这样。
问题是怎么暴露出来的
后来发现有问题。80 年代，有将近一万人到天安门聚集，也就是退伍军人，大家本来没想到，“最可爱的人”会以这种方式出现。
但后来想一想，他们也都是人：你要租房，他也要租房；你要结婚，他也要结婚；你希望小孩到美国去，他起码希望自己的小孩能在中国上班，跟大家都一样，不比别人低，他和大家一样是公平的。
中央最后的决策
在这种情况下，中央做出决定：本来似乎不需要专门安排，但我们要问一句，解放军还需不需要我们关心？后来认为解放军需要关心，之后就把相应的制度建立起来。
矛盾如果搞不好，就会出大事；所以我们要研究，有了矛盾之后，怎么针对矛盾提出的问题做决策、把它化解掉。
录音的结尾
再往后的录音，主要是课间、课后的杂谈和现场操作，没有更多理论内容，复习时以前面三条主线为准。
复盘小结（第三部分）
开场的故事是商鞅三说秦孝公：帝道讲吃饱饭、安居，王道讲仁义礼乐，霸道讲变法、靠法和纪；最后霸道被采纳，商鞅变法奠定的制度秦亡之后仍延续，汉、唐基本沿袭，今天修国道、水利的思路也能追到那里。
决策的第一要件是决策主体：主体分个体与群体，群体又分目标一致（如全国人大）和目标冲突（如投标、博弈）两类。
国家决策的链条要能从头背到尾：中办拟方案、中央政治局定大方向，二十届四中全会讨论、总书记作报告，是集体决策；建议生效后交国务院，各部委细化；三四个月后开两会，全国人大表决通过，人大是最高权力机关、只批准不执行；政协全程参政议政、只发言不投票，相当于咨询委员会。
行政发包制是上级发包、下级自主用钱、自主完成，上级事后考核；决策体系既有纵向、也有横向。
大学里面，党委靠征求意见、举手、投票三种形式集体决策，书记不拍板；校长通过校长办公会执行，校长可以拍板。
个体决策这一块，古典经济学假设理性人、追求最大；但决策树的要件（信息、方案、概率、结果、效用）难以全部满足：信息不全、结果难料、赋值排序难、满意度因人而异。所以西蒙提出有限理性和满意决策，决策是满足最低可接受要求，而不是最大化。
不确定性决策的核心是“效用乘以概率”；概率分主观、客观，彩票每期独立、“没出过的号该出了”是错觉；最后怎么选还取决于风险承受能力。
群决策的三个特征：自主性、共存性、公意性。
群决策的优势是知识信息多、决策者就是执行者；劣势是从众压力、看权威、随大流、被个性强的人主导、固执己见。
比较结果：正确性群决策好，速度个体快，创造性个体高，风险上群体面对高低选择时趋于保守。
群决策按利益分两大类：共同利益走社会选择（投票、社会选择函数、社会福利函数），利益冲突走博弈；按组织分委员会和递阶权力结构两种；委员会再分权力机构（有实权，在现成方案里选）与咨询机构（无实权，自己研究、自己拿方案）。